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对标管理:快速提升管理水平的有效途径
来源:国资委 浏览次数: 日期:2012-08-03 18:17

对标管理,作为一种适用性很强的管理工具,一直受学术界和实践界的推崇,2010年国资委在《关于认真做好2010年中央企业经营业绩考核工作的通知》中明确提出,央企应主动开展对标工作,通过对标工作,深入挖掘自身优势,找出差距,持续改进,不断提高经营业绩水平。在国务院国资委的大力推动下,对标管理已经被越来越多的大型央企所采用,他们纷纷与台塑、淡马锡等国际先进企业对标,在引进西方先进管理经验的同时,将其本土化、再创新,快速提升组织绩效和竞争力。

根据国资委统一部署,从2012年起,中央企业将用2年左右时间全面开展管理提升活动,围绕投资决策管理、全面预算管理、社会责任管理等13个重点领域,制定落实专项提升措施,加快提升企业管理水平。针对每个重点领域,国资委推出三个管理典型,以供中央企业对标学习。这一举措,无疑将加大对标管理在央企的推广力度。

一、  何为对标管理?

对标管理也称标杆管理,即通过对比标杆寻找差距。对标管理产生于20世纪70年代末80年代初,在美国向日本学习的过程中应运而生。对标管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。

依照对标管理学说,大多数组织的流程都有相通之处,因此可以寻找在某些活动、功能、流程等环节上表现优异的企业,以其绩效及实践措施为标杆,并将自己企业的绩效与这些标杆企业进行对比,对自身进行持续改进,从而缩小自身和对手之间的距离。对比的标杆除了业界最优秀企业以外,还可以是企业自身的最好水平。对标管理是不断寻找和研究优秀企业的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,使自身创造优秀业绩的良性循环过程。

二、  对标管理的优点和作用

对标管理为企业提供了优秀的管理方法和管理工具,提供了追求不断改进的思路。还可以让企业形成一种持续学习的文化,认识到赶学超的重要性,持续追求获得持续的竞争力。

对标管理是追求卓越的过程。也是持续不断的学习过程。对标管理可以帮助企业进行策略性定位,塑造企业的核心能力,对标管理将焦点放在过程上而不是结果上,可以帮助企业达成突破性的绩效改善,促进企业不断的进行自我修正和自我突破。

对标管理要求企业通过对标增强危机意识,传递竞争压力,创造卓越绩效。增强危机意识是企业应该有永远不满足现状的态度。对标管理瞄准一个比自身绩效更高的组织进行对比,以便取得更好的绩效,不断超越自己、超越标杆、追求卓越、组织创新和流程再造的过程。任何一个企业都可以通过对标不断加强自己的管理能力,提高竞争水平。对于中小企业来说,把行业标准或业内优秀企业作为标杆,分析问题,比学赶超。对于行业巨头来讲,也可选择其它企业的优秀单项作为标杆,没有最好,只有更好,认识到自己还有可提高的空间。

三、  对标管理的分类

对标管理主要包括内部对标管理和外部对标管理,外部对标管理又分为竞争对标管理和行业对标管理。

1、    内部对标管理

是在企业内部开展的对标管理工作,通过企业内部的绩效指标的衡量结果来寻求对标对象,可以是企业内生产经营指标的不断超越,也可以是将企业内部工作更具绩效的某一部门的做法当作其他部门学习标杆的对标方式。

2、    竞争对标管理

以竞争对象为基准,与竞争者在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较,竞争对标分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析,提出自己的最佳战略,更有利于从总体上关注企业如何竞争发展,明确和改进公司战略,提高公司战略运作水平。

3、    行业对标管理

即同业对标,与行业内最优秀的企业进行对比。当企业认为与同行业中相关但非直接的竞争对手进行对标可以获取某些信息的时候,通常会采用这种对标方法。

四、对标管理中存在的误区

虽然在国资委的大力推动下,各央企纷纷仿效优秀企业,开展对标管理,但在具体实践中,真正把对标管理运用到位的并不多。有些企业仍停留在较肤浅的层次上,甚至有企业在应用过程中误解对标理念,主要表现为:

1、标杆选择不明。部分企业脱离自身条件,盲目选择世界超一流企业为标杆,或者局限于同行业来选择标杆,其实标杆目标设置过高或过低都是不合适的,目标设置的过高,就脱离企业的实际而无法实现。目标设置的过低,过于容易的实现则管理水平得不到提升。

2、指标选取不合理。部分企业提取对标指标没有以流程为导向,而是以职能为导向,导致将指标简单地指派到某个具体部门,而使指标无法落实。也有部分企业在实际操作中将对标单纯理解为对标指标上,选择标杆企业指标时,停留在历史数据和成本费用控制上,对未来发展趋势、战略目标和核心竞争力提升则缺乏关注。过于关注财务结果而忽视过程管理,会使对标管理不能发挥应有的作用,企业管理水平仍会停留在原先的水平。

3、对标改进目标不明确。部分企业在对标管理工作过程中没有形成一个系统的改进计划,不知道对标管理应掌握运营成本、运营效率、研发能力还是其他方面,导致对标管理没有落实具体改进措施,这样也就难以使企业通过对标不断提升管理能力,形成良性跨越发展。

四、  具体改进措施

中央企业要想持续快速健康发展,进一步做强做优,真正成为具有国际竞争力的大集团踏入国际竞争,就不断寻找和研究优秀企业的最佳实践,通过规范及连续的比较分析,帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标,从而使企业得到不断改进,形成创造优秀业绩的良性循环。

1、合理确定标杆。标杆是可参照的预期要达到的目标,可以是优秀企业的管理模式、方法、某业务流程、关键步骤、高效协作,企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较,或者先学习部分再学习整体,或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施,通过对比,企业重新思考和设计经营模式,借鉴先进的模式和理念,再进行本土化改造,创造出适合自己的全新最佳经营模式。

2、强化对标执行。强化对标管理的执行过程,企业明确标准,划分清楚职责范围,保证不缺位,不越位,实现管理的高效顺利实施。制定对标管理实施方案,明确对标的工作内容、方法步骤和具体要求,将责任分解到相关部门和人员。借助管理优化、技术创新推动管理水平持续改进,并按动态比较的管理模式,不断确定最优指标,确保标杆的先进性。

重视对标结果的应用,按照对标的结果制定切实可行的措施,解决存在的问题,从根源上深刻剖析问题出现的原因,制定行之有效的措施,并监督落实。

3、持续完善对标管理体系,提高对标管理的针对性。运用科学方法标定企业的目标,有针对性地采取行之有效的措施,逐步提高企业管理水平,不能只停留在表观指标的对标,要切切实实从战略思想、管理理念、经营策略、操作习惯上进行更深层次的对标。

为了长期有效开展对标管理工作,必须明确不同阶段管理改进的侧重点。建议设立专门的组织机构,按照价值链分解指标,把指标分配到价值链中的每一个相关部门,保障对标工作的连续性和长久性,同时建立相应的激励机制和评价体系,推动对标工作全面有效的展开,这样才能保证在一个长期动态的过程中实现企业的战略竞争目标,将对标发现的问题落实到流程优化与组织变革上,形成完整的持续改进循环。

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